风险能力

卫生保健
 

在dhg 卫生保健,我们对行业转型的长期观点建立在医疗保健组织必须负责任和自信地开发剧本的理念之上,这些剧本能够在所有付款人的风险承包的各个方面进行勇敢的执行,并根据使命和市场具有适当的紧迫性和节奏。我们称之为“风险能力”。

风险能力 - 历史

 
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我们对风险能力需求的立场是长期存在的,我们真诚而清晰地阐明了风险能力的必要性,因为传统的按服务付费思维转变为广泛定义的基于价值的执行。五年前,我们最早的思想集中在医疗保健业务风险转型上,因为组织重点转移到收入转型,临床企业成熟度和企业智能的早期核心主题。

作为美国的健康和医疗保健行业我的观点也在不断发展和发展。现在,随着我们继续这一过程,我们正在更加关注行业业务风险,这些风险源于形成我们对风险能力1.0的原始观点的基本要素。

风险能力2.0

 

我们不断发展的风险能力2.0观点集中在行业的出现超出了经常引用的临界点的意义上,理解超出临界点的执行甚至进一步改善了医疗保健组织的业务风险,集中在应该领导执行和治理领导的五个基本优先事项上优先权如下:

  • 平衡的收入组合
  • 企业可持续性
  • 目标临床转型
  • 深刻的市场理解
  • Scalable Technology & Analytics

这些基本优先事项中的每一个都是针对市场和任务的。我们的图形表示中的每个表盘都指向您和您的市场和任务特定优先级的独特变化。调整这些拨号代表您在组织上对风险能力2.0的个人评估,包括您独特的实施蓝图和对伴随业务风险的评估。

我们看到市场在哪里移动

 

从本质上讲,实现风险能力的关键在于业务模式的变化以及在医疗保健组织的各个方面引领变革的勇气。重要的是,您对转型敏捷性的评估阐明了文化和治理如何使您能够在当今前所未有的环境中灵活地执行,并识别和缓解新的业务风险,这些风险将威胁到您不可避免的业务模式变更的成功。

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